Soluciones CRM para la Industria Farmacéutica


El autor analiza el potencial que brindan los estudios cualitativos en el área de la salud e intenta conciliar a conversos y detractores, explicando la necesidad de datos cualitativos y el proceso por el que éstos adquieren sentido.

Por Luis Hernández y Alberto Franco. Close Up Internacional.

Para comenzar, una pequeña historia:

Imaginemos la siguiente situación: un viejo almacén de comienzos de siglo, una antigua caja registradora (de las mecánicas, que tenían una palanca para cargar los dígitos manualmente). Sobre el mostrador, el almacenero hace las cuentas en una libreta de cuero gastada. Entra un parroquiano y se produce el siguiente diálogo:

  • Almacenero: – Buen día Sr. Fernández.
  • Cliente: – Buen día, Don José.
  • Almacenero: – ¡Que suerte que vino! Justo me llegó ese jamoncito serrano que usted lleva siempre. Y, además, tengo guardados estos dulces para su hijo Tomás, que cumple años hoy.

Lo que Don José no sabía es que, muchos años después, ese esmero por atender las necesidades particulares de cada cliente sería substituido por la despersonalización de los grandes hipermercados, donde el Sr. Fernández es sólo uno más en una larga fila de clientes que hay que despachar lo más rápido posible.

Ahora, cabe preguntarnos: ¿han desaparecido también la fidelidad, los hábitos, las costumbres del Sr. Fernández, los gustos que lo hacían volver una y otra vez a visitar a Don José?…

Pensemos en un mundo todavía más cercano: el de la Industria Farmacéutica. Y, en particular, el de la promoción médica, piedra basal de los esfuerzos de ésta.

Todos recordamos al visitador médico (VM) de carrera con años en la misma Compañía, que visitaba a los mismos médicos de su misma zona por décadas, donde conocía de memoria los gustos y hábitos de éste, un verdadero amigo al cual le aportaba, además de la muestra gratis favorita para la suegra, el último chiste escuchado de sus colegas.

Pero esta situación también ha cambiado.

VM que se mueven de Compañías, por unidades de negocio, productos nuevos, empresas que se fusionan, móviles que suenan, pacientes que cambian de planes de salud, Internet. Todo esto configura un panorama en permanente movimiento.

En este punto es donde debemos detenernos a reflexionar: ¿qué sucedió con el tradicional marketing farmacéutico, personalizado, dirigido?, ¿Cómo logra un VM moderno llegar a un médico a quien ni siguiera conoce de antemano?, ¿Cómo efectuar un mensaje convincente que le genere a éste la cuota de recuerdo necesaria?

Al rescate del cliente

Las auditorías de prescripciones comenzaron, a principios de la década de los setenta, a desarrollar el concepto de memoria de los hábitos prescriptivos, convirtiéndose en valiosos instrumentos de medida de los hábitos y capacidades de prescripción de los segmentos de profesionales relevantes. Ya desde esos tiempos, las Compañías Farmacéuticas podían analizar esos comportamientos y distinguir segmentos de médicos por sus características prescriptivas.

Esa visión inicial, encontró como aliados en este final de siglo en la tecnología y el desarrollo del marketing moderno.

Diversos autores, entre los que se destacan Don Peppers y Martha Rogers hace unas décadas y, más recientemente, S. Godin, han hecho hincapié en la importancia de construir y mantener relaciones positivas y duraderas con nuestra base de clientes. Gracias a este principio nació el CRM (siglas en inglés de Customer Relationship Management, o “marketing de uno a uno”).

CRM: nuevas soluciones para un mundo en constante cambio

Su fundamento es un Datawarehouse centrado en el cliente, y no en el producto. El mismo posee una enorme capacidad analítica que le permite manejar con inteligencia la diversidad de los múltiples puntos de contacto e interacción con los clientes.

Por otro lado, las soluciones CRM ideales deben tener la capacidad de personalizar las ofertas de bienes y servicios. Esto es, adaptarlas a esas características únicas del cliente para luego enviar (vía cualquier medio de comunicación) una oferta personalizada.

Quizás una guía de cuatro pasos, que fue pensada por Peppers y Rogers, nos dará una idea más cabal de qué es el CRM:

Primer Paso: Recolectar la mayor cantidad posible de información sobre mis clientes para formar una base de datos. Esta base rica por naturaleza , será el cimiento de mis relaciones con mis clientes.

Segundo Paso: Diferenciar a los clientes “top”. Debo determinar cuáles de ellos son los que le cuestan a la organización su esfuerzo y dinero, cuáles son los realmente interesantes para hacer negocios, qué compran, etc.

Tercer Paso: Personalizar al cliente. Debo producir ofertas específicas para cada uno de ellos, comunicarme y tratar de aportarles valor diferencial a cada uno.

Cuarto Paso: Recordar al cliente. Debo tomar nota de sus hábitos y preferencias. De este modo podré tenerlos en cuenta para un futuro encuentro con ellos.

Los autores recalcan, sin embargo que si bien existen numerosas empresas que estarían dispuestas a comenzar un programa de marketing estratégico como éste, pocas están realmente preparadas par comenzarlo.

Una cosa es entrenar a un equipo de ventas para que sea amable y colaborativo, pero otra más compleja es identificar, rastrear e interactuar con un cliente individual y adaptar su oferta de productos y/o servicios a sus necesidades específicas.

Requisitos de una solución de CRM

Existen una serie de condiciones, a esta altura del desarrollo de la tecnología de la información, en la que diversos grupos y autores están de acuerdo, son los requisitos básicos y comunes a todo programa de implantación de una solución CRM.

Intentaremos dar aquí una síntesis de estas posiciones, sugiriendo una lectura mayor y una discusión más amplia que va más allá del alcance de esta nota.

Debemos comenzar por una definición de CRM, provista por Don Peppers: “significa el proceso de desarrollar y administrar relaciones individuales únicas con clientes individuales únicos”.

Es evidente que las empresas imaginativas, tratan de comenzar su enfoque con un análisis importante de sus datos de clientes, análisis que será la piedra fundacional de esas relaciones y de su mantenimiento.

Para poder crear valor en un escenario que, como veíamos recientemente, está dominado por los múltiples accesos masivos de los clientes a través de la Web, esas empresas deberán invertir en tecnologías que permitan:

1.- Formar un Datawarehouse centrado en el cliente (customer-centric) para permitir cargar datos muy detallados acerca de ellos y sus transacciones e interacciones con la empresa.

2.- Implementar tecnologías analíticas para ampliar y profundizar el contenido y los segmentos objetivos.

3.- Construir un motor de personalización hábil de operar en tiempo real en la toma de decisiones con clientes considerados individualmente.

4.- Generar un motor de múltiples canales de difusión amplia (broadcast engine) para dispensar información relevante personalizada y filtrada a amplias masas y segmentos de clientes vía teléfono, fax, e-mail, pagers y las emergentes tecnologías wireless (WAP).

5.-Permitir a los clientes y prospectos responder a sus ofertas mediante, por ejemplo el uso de un botón de teléfono. Esto requiere un motor adicional para cerrar el ciclo con los sistemas transaccionales.

Antes de comenzar a evaluar una solución que pretenda aportar una visión CRM, las empresas deben determinar si sus planes informáticos prestan suficiente atención al uso de información analítica y detallada de los clientes. Esto constituye un verdadero cambio cultural: pasamos de un enfoque tradicional (centrado en el producto, donde pocos atributos diferentes son tomados en cuenta) a un mundo de clientes donde los atributos unívocos pueden ser cientos.

Un reciente estudio entre doscientos ejecutivos top alrededor de todo el mundo, indica que en el año 2002 el 50% de sus compañías van a adoptar un proceso centrado en el cliente. Actualmente, sólo el 18% maneja este proceso.

El valor de la información

Este enfoque es muy útil si tomamos en cuenta que, cada vez más, las interacciones de la economía moderna se realizan en base a información. Solamente una de cada diez interacciones es acerca de ventas.

El intercambio de información construye valor y lealtad. El permiso en la interacción incrementa la frecuencia y el alcance. La personalización incrementa la eficiencia y la eficacia de la relación.

Este modelo es particularmente válido en algunas industrias más que en otras. Los servicios financieros (tarjetas de crédito y seguros, compra y venta de acciones) se nutren de él.

La industria Farmacéutica, por su parte, centra su mayor esfuerzo de marketing y destina la mayor proporción de su inversión en promoción, en aportar un volumen de información cada vez más creciente y complejo.

El papel de la tecnología

Contradiciendo el pensamiento de Peppers y Rogers, el avance tecnológico ha contribuido a aumentar aún más la despersonalización de las relaciones comerciales. Tal es el caso de las ventas por teléfono, los call centers, los procesos automáticos de ventas (SAF) y, últimamente, Internet.

Sin embargo, es evidente que si los call centers son utilizados con habilidad se constituyen en una posibilidad de alcanzar enormes masas de consumidores, peor interactuando con ellos de forma personalizada. Las técnicas son los llamados frecuentes y variados, recepción de reclamos no sistemáticos, campañas outbound e inbound, etc.,

El sector financiero y, en particular, las tarjetas de crédito y las compañías telefónicas son quizás los grandes ejemplos de desarrollos tempranos de estas aplicaciones de call centers con tecnología CIT (Computer Integrated Telephony). Estas empezaron a recolectar gigantescas masas de información transaccional de sus bases de clientes y las pusieron a disposición de los departamentos de marketing de esas empresas.

Otro aporte tecnológico de importancia fue la utilización de los sistemas llamados “de automatización de la fuerza de ventas”, conocidos por sus siglas en inglés: SFA.

Estos sistemas pensados en principio como un soporte de coherencia a los planes promocionales, fueron ampliando su alcance hasta convertirse en gigantescos entries de datos frescos de los clientes y los territorios asignados. De esta forma, las compañías centraron sus esfuerzos de marketing en la personalización de sus mensajes y ofertas.

Si bien los sistemas “Legacy” aportan naturalmente enormes volúmenes de información relativa a los clientes (direcciones, nombres productos y servios comprados, etc.) los call centers y los SAF proveen de datos frescos sobre el real conocimiento de ellos.

Preguntas frecuentes como “¿Qué dijo ayer mi cliente?” “¿Estaba enojado cuando llamó?” son contempladas por estos sistemas.

El mayor problema es que esa información es gigantesca en términos de volumen y variedad. La mayoría de los soft, llamados “gerenciadores de campañas”, ha sido desarrollados separadamente de los productos analíticos(los que permiten sacar conclusiones sobre los volúmenes de información).

La tecnología de un call center le da al telemarketer poca visibilidad acerca de la persona que esta detrás de la línea. Los SAF le permiten al gerente de la línea manejar su equipo en forma óptima, peor le impide administrar las capacidades analíticas básicas.

Estas limitaciones no impidieron, sin embargo, que graves operadores como Siebel, Vantive o Clarifiy (tres empresas norteamericanas de CRM) entraran a este mercado de aplicaciones con mucho éxito.

Pero la cuestión de contar con una verdadera solución que provea una única visión del cliente, a través de todos los puntos de contacto de éste con la organización, permanecería algún tiempo sin resolver.

Mientras todo esto sucedía, un nuevo actor hizo su aparición en la escena tecnológica: Internet.

Cuando se consideran los innumerables puntos de entrada que plantea la Web, la capacidad analítica de CRM se vuelve más evidente.

Las mejores escuelas de negocios están discutiendo actualmente cómo hacer personal el espacio despersonalizado que está generando Internet.

Estos desarrollos de la tecnología de la información vinieron al auxilio de CRM y de la posibilidad real de establecer relaciones positivas y duraderas con los clientes.

En el mundo de la promoción médica, las soluciones de ETMS ayudan a las Compañías Farmacéuticas a manejar el gigantesco volumen de información que se genera a partir del plan de visitas a los profesionales.

Aquí es fundamental tener en cuenta, que una aplicación pronta para usar, parte del supuesto clave de que tiene un modelo de negocios poderoso capaz de soportar continuos cambios en la industria y de permitir adaptar la empresa a estos cambios.

Pocas soluciones en el mercado pueden ofrecer este modelo para todas las industrias verticales, ya que es necesario conocer en profundidad la industria para generar una oferta válida.

En el caso de la Industria Farmacéutica es necesario unir la experiencia acumulada con estas nuevas tecnologías.

La aparición de Internet produjo diversos cambios en la aplicación de procesos CRM.

Los bajos costos de acceso, la facilidad de uso y el alcance que esta posee, ha ido introduciendo nuevos canales de comunicación y comercio a millones de usuarios en cualquier lugar.

El bajo costo de distribución de las aplicaciones ha permitido a las compañías tener el soporte y el mantenimiento más allá de los límites corporativos. Su poder de desintermediación ha permitido la entrada de nuevos jugadores fuera de sus campos tradicionales con barreras de entrada ahora muy bajas.

El escaso costo de frecuentes interacciones introduce un revolucionario cambio en las economías del cuidado de los clientes y del manejo de sus campañas.

Esta dramática reducción del costo por contacto genera gigantescas oportunidades de interacción y construcción de relaciones con los clientes, impensadas algunos años atrás bajo el modelo anterior.

La construcción de un Datawarehouse centrado en las relaciones con el cliente se constituye entonces en el cimiento fundamental de la solución CRM.

Si bien ha habido un enorme esfuerzo por parte de las compañías en la construcción de aplicaciones de CRM para sus call centers, sus SAF y sus programas de gerenciamiento de campañas, para los departamentos y ejércitos de ventas, y marketing, aún estos esfuerzos están lejos de este concepto.

Hasta que no exista un verdadero mandato del CEO de la organización para construir un DW centrado en el cliente, no estarán las bases para tener una verdadera solución de CRM. Una encuesta llevada adelante por el Forrester Group estableció que entre las empresas líderes consultadas, si bien todas coincidían en la importancia de tener un CRM, solamente un 2% de las firmas lo tenía implementado.

El impacto de CRM en el futuro

Según especialistas, el mercado de las aplicaciones analíticas CRM creerá desde 400 millones en el 2000 a más de 1.5 billones en el 2003.

Las aplicaciones más importantes vendrán de distintos ofertas. Todas ellas tendrán en común o tratarán de poner el foco en los aspectos arriba mencionado. Sin embargo, según sea su origen, las soluciones tenderán a focalizarse más en los aspectos operacionales, los colaborativos o los analíticos de CRM.

Los CRM operacionales aportan a las empresas una enorme ayuda en lo que siempre han hecho muy bien: aspectos operacionales de backoffice y de front office.

Sin embargo, desaprovechan los nuevos aspectos que permiten a la solución CRM, construir y mantener relaciones perdurables con los clientes.

Los CRM colaborativos y analíticos, serán la verdadera solución en estos aspectos críticos de la industria y en el aprovechamiento de las oportunidades emergentes de la WEB.

El CRM y su aplicación en la Industria Farmacéutica

La oportunidad para la Industria Farmacéutica es integrar en un único modelo todas las fuentes de información usuales en ella (auditorías externas de ventas, prescripciones , ficheros médicos, incluyendo estadísticas de vistas y gastos de visista) con las nuevas fuentes como la Web o los call centers. Todos estos conceptos deben ser unidos en un Data Warehouse orientado al cliente-médico.

Los módulos de análisis comprenden tres tipos distintos:

1) Clientes: adquisición, lealtad, rentabilidad y segmentación.

2)Campañas: análisis pre-campaña, campaña de competidores, efectos post-campañas.

3) Tráfico: uso de call centers y la Web.

Un modelo como el propuesto aporta soluciones de ETL (extraction, transformation and loading) para las principales fuentes de información de la Industria Farmacéutica resolviendo, de este modo, uno de los problemas fundamentales de puesta en marcha de las soluciones CRM.

5 comentarios en “Soluciones CRM para la Industria Farmacéutica

  1. Una de las técnicas para abordar una labor es el profesionalismo conque se hace, muchos se ocultan de tras de diplomas que ni siquiera lo han obtenido de una Universidad, y solo el respeto que amerita para realizar esta ardua labor como la del ser visitador Medico es no dejarse contaminar con charlanterias y ser capaz de enfrentar a aquellos que utilizan su poder para desmeritar a otros, es mas aprovechar este poder para realizar un acoso laboral material o inmaterial; el Visitador Medico será un pilar valioso para el acercamiento entre el Medico y los Laboratorios que en lo países subdesarrollados esta mal enfocado.

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  2. Ser tuerto es mejor que ser ciego.
    Es decir, aunque un VM pueda sesgar la informacion, ese pedazo de informacion es mejor que ninguna informacion. EL CRM se consolida y perfecciona a traves del tiempo. Se requiere motivar al VM, entrenarlo y premiarlo.

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  3. Está claro que Close-Up, empresa a la que pertenecen os autores, está lanzando un CRM, aunque el artículo mezcla datos de la indústria, pocos, con estadísticas globales que poco tiene que ver con este negocio.

    El problema de la industria farmacéutica en este ábito es la de disponer de 1) información fidedigna y util del cliente y 2) disponer de otros canales al margen de la visita médica.

    El primer punto es complejo, la información que aporta el Visitador Médico es cuanto menos poco relevante y muchas veces subjetivo. Los estudios que ofrece IMS sobre hábitos de prescripción basados en encuestas son caros y no disponen de buena aceptación y los datos de prescripción de la propia Close-Up suelen ser insuficientes (pocos médicos con un seguimiento que permita su evaluación en el tiempo).

    Muchas empresas han lanzado webs sobre productos, patologías, especialidades, etc., pero la mayoría alejadas de los ETMS (SFA, CRM, etc.), co la dificultad añadida de la sobresaturación del médico en cuanto a lugares de referencia en Internet, además dela dificultad para que éste se identifique. Solo con apustas de valor, es decir con una fuerte inversión, es posible atraer al médico a un portal específico y que eso reporte algún beneficio.

    Los sistemas CRM basan actualmente su valor en disponer de una información básica, pero valiosa, sobre el médico y en hacer un seguimiento de las campañas comerciales que se implementan sobre ellos, pero siempre sobre un compromiso superfluo del mismo.

    La clave es ¿cómo podemos conocer mejor a los médicos?

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  4. En una de las frases finales debí poner “sobre un conocimiento supérfluo del mismo”.
    Es decir, que sigue siendo el Visitador Médico quien acaba mandando la estrategia comercial, quie determina quien es A, B ó C, siempre bajo su impresión, sin basarse en datos objetivos puesto que estos no existen.

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