FUSIONES EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA I


¿QUIMERA DEL TERCER MILENIO?

Por el Lic. Osvaldo Galardo

Resulta estimulante comprobar la existencia de estrechas analogías que conectan antiguas leyendas mitológicas y ciertos comportamientos socioeconómicos actuales. Los griegos, que inventaron casi todo lo humanamente imaginable, crearon un monstruo triforme con pecho y cabeza de león, vientre de cabra y cola de dragón que, por supuesto, vomitaba fuego. A tan deliciosa criatura la llamaron Quimera, la que pasaba los días matando con su aliento incandescente cuanta cosa se le cruzaba. Y esto lo hacía eficientemente y a gran velocidad. La mitología asegura que la mató un tal Belerofonte, siguiendo los consejos de Atenea, pero Borges, en su obra “El libro de los seres imaginarios”, opina que era demasiado heterogénea y que sus componentes se resistían a formar un sólo animal. Dado que la experiencia (que hoy podríamos caratular como “genética”) falló, los diccionarios la asimilan a una forma figurada de hablar que refiere a aquello que se imagina como posible y verdadero, aunque no lo es.

Los acuerdos entre laboratorios farmacéuticos tienen una historia bastante larga – no menos de 30 años- y fueron cambiando en variedad y complejidad. Es importante diferenciar los casos para entender mejor una problemática de vastos alcances para la vida de los hombres y mujeres comunes, como se mostrará en ocasión posterior.

Empecemos por los “acuerdos conjuntos”, que abarcan una amplia gama de acciones de investigación o comerciales sobre aspectos de interés común. Aquí podemos incluir las “co-promociones” (promoción del mismo producto con la misma marca) y los “co-marketing” (promoción del mismo principio activo con distinta marca), aunque no existe una clasificación específica al respecto.

Las “compras” implican que un laboratorio absorbe a otro, a veces manteniendo ambos nombres aunque, en general, el comprador termina por dejar sólo su nombre. Normalmente, el comprador es más importante que el comprado con una diferencia apreciable.

Por fin, tenemos las “fusiones”, que implican las uniones entre empresas de poder económico y de investigación muy parecidos.

Insistimos en que los casos enumerados no agotan las variedades posibles, pero dan una buena idea de las formas más frecuentes. En lo que sigue nos ocuparemos de las fusiones.

¿Cuáles son las razones que impulsan a un laboratorio farmacéutico de enorme poder económico a fusionarse con otro tan poderoso como él y, en muchos casos, competidor suyo en varios segmentos de mercado?

La primera es la urgencia financiera. No basta tener éxito comercial ni cuota de mercado destacada. Eso es hoy. Las empresas tienen necesidades permanentes de crecimiento, por aquello de “arriba o afuera”. Así es que se debe asegurar el mañana y, si se puede, el pasado mañana porque, entretanto, los demás tratan de hacer lo mismo. Entonces empieza a funcionar el antiguo y exitoso principio pragmático “si no lo puedes vencer, únete a él”.

Los niveles de inversión requeridos para sostener los procesos de investigación, superan las ganancias que producen la mayoría de los laboratorios. Luego, hay que buscar recursos frescos. Aquí comienza la presión de los accionistas que están dispuestos a invertir si se les aseguran ganancias determinadas sobre sus acciones. Esto sólo se puede garantizar con cierta participación mínima de mercado, lo que puede obtenerse – en los breves tiempos que se manejan en las bolsas globalizadas- a cambio de una fusión.

También está el problema ya conocido – y no menos importante- de aumentar la eficiencia, lo que se obtiene racionalizando sectores y aumentando el uso de sistemas automatizados, que a nivel de investigación y desarrollo farmacéutico son de alto costo, en científicos, técnicos y programas de computación. Agreguemos a esto el papel clave de la biotecnología y tendremos una buena idea del dinero que se requiere.

Es comprensible que una maquinaria de negocios tan compleja requiera de otros actores que perfeccionen su funcionamiento. Los laboratorios, ni siquiera fusionados, pueden sostener por sí mismos y en forma concentrada una evolución razonable de todas las áreas. Entonces recurren a la tercerización de servicios – inclusive en la promoción- y a la compra de empresas biotecnológicas de punta, para el desarrollo de sus líneas de investigación.

Todo esto, recordemos, debe hacerse en un plazo relativamente breve. Entonces aparecen algunos problemas de difícil solución. Cada una de las partes que se fusiona tiene, normalmente, acuerdos numerosos y variados que pueden obstaculizar la velocidad de la fusión, lo que obliga a revisar contratos y terminar prematuramente negocios previos a la fusión, a veces amigablemente y otras no tanto, porque la parte que sale del juego puede considerar fuertemente lesionados sus intereses. Si el desplazado es pequeño la cosa no pasa a mayores. Pero si es un gigante como Pfizer la situación se complica y aparecen las propuestas hostiles de compra – sí, de compra- de un gigante por otro que no quiere perder sus posiciones. Recordemos que atrás, pero muy cerca, están los inversores, siempre listos para abandonar a los fracasados para irse con los exitosos.

También está la cuestión de superar las leyes antimonopólicas; para ello es frecuente que las compañías que se fusionan deban desprenderse de productos o, aún, líneas enteras de negocios. De estas urgencias nacen las ventas de líneas veterinarias y de agroquímicos.

Es comprensible que tamaña red de intereses cruzados, más los necesarios estudios contables incluyendo una adecuada valoración accionaria y algunas decisiones domésticas – como saber dónde va a funcionar cada parte de la nueva compañía- hagan estimar un período de tres años para completar íntegramente la fusión en todos sus detalles. En Aventis – unión de Rhône Poulenc con Hoechst Marion Roussel- no tuvieron tanta suerte. El dueño del 24.5% de las acciones (la petrolera Kuwait Petroleum Co.) exigió que fuera en un año, o no fuera. Y parece que el ejemplo prendió, porque la reciente fusión Pharmacia Upjohn con Monsanto tiene el mismo plazo. “Rápido y bien” es la consigna.

Pero, a pesar de las necesidades y exigencias, a veces se falla. Le ocurrió a Glaxo Wellcome con Bristol Myers por la falta de sincronización en los tiempos de negociación y las diferencias en la constitución de la nueva sociedad. Otras veces no se pueden superar las cuestiones regulatorias o los accionistas no aceptan mayoritariamente el acuerdo. Si el fracaso en las gestiones se conoce públicamente, el castigo no se hace esperar: las compañías deberán remontar la caída de sus acciones y la presión renovada de sus inversores.

El apretado resumen ofrecido explica el título. Es seguro que a las fusiones seguirán fusiones de fusiones – o megafusiones- y convivirán éxitos y fracasos. Algunas fusiones serán quimeras en la acepción actual, otras tendrán su Belerofonte a la vuelta de cada esquina, otras querrán ser – y no podrán- por tratarse de engendros insuperablemente heterogéneos. Pero es previsible que algunas fusiones sean Quimeras perdurables que, a semejanza de monstruosas estrellas, calcinen con su fuego todo lo que se les cruza. ¿Estaremos los humanos comunes a punto de sentir el poder de su furia?

Deja un comentario

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s