Estrategias de apertura de e-CRM aplicadas a la industria farmacéutica


‘Me interesa el futuro. Es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida.’ – Woody Allen

LAS NOVEDADES SE VUELVEN COTIDIANAS

Le propongo un experimento clásico. Tome una olla con agua hirviendo. Meta en ella un sapo. Vea como el animalito salta y escapa inmediatamente. Vacíe el recipiente, llénelo de agua fría y vuelva a meter el sapo en él. Ahora lleve la cacerola al fuego y espere a que hierva. Esta vez el batracio no se mueve. Muere hervido incapaz de percibir los cambios que acontecen a su alrededor paulatinamente. Bienvenido al mundo de la Internet. A menudo trato de mirar a mi alrededor haciendo una lista de las cosas cotidianas que conforman mi entorno y que antes no estaban. Vaya uno a saber cómo, ahora ocupan un lugar fundamental. Hay que estar atento. No hay que dejar que nada gane temperatura sin que no lo percibamos. Es darse cuenta o hervir como el sapo. Piense en cosas simples si no, el e-mail, el celular. ¿Hubiera creído diez años atrás que no iba a poder trabajar sin estas herramientas? Vivimos en un medio que constantemente muta y no siempre nos avisa. De hecho son los cambios paulatinos y no los bruscos los que exigen un mayor poder de adaptación. El cambio radical es visible. La transición es corta. Lo percibimos más fácilmente.
CANALES VS SERVICIOS
Los cambios lentos suelen llevar a las empresas sin capacidad de adaptación a una agonía lenta y a una muerte segura. Es curioso ver a la mayoría de las empresas farmacéuticas permanecer quietas mientras Internet inunda y modifica radicalmente a sus consumidores y mercados. La mayoría no reacciona. Se paralizan como el sapo. No perciben que el agua se entibia. Se mantienen incrédulos ante la posibilidad de que esta nueva realidad vaya a pasarles por encima. En la década del 80 se crearon en la industria de la informática dos bandos ideológicos representados de alguna manera por IBM de un lado y Microsoft del otro. Las posiciones eran claras y rotundas. IBM apostaba al hardware, al equipamiento, a la computadora en si, al aparato. Microsoft en cambio (liderada por Bill Gates) apostó al software, a la información que se ejecutaba sobre ese hardware. Accediendo a http://philip.greenspun.com/WealthClock se puede ver el estimado de la fortuna de Bill Gates al día y en tiempo real. En el momento en que escribo estas líneas la cifra es de 59.242.025 billones de dólares. Está claro quien ganó la apuesta. Hoy a la distancia los motivos también son obvios. ¡Claro! Siempre es fácil ver los cambios después de que sucedieron. ¿No es de eso de lo que estamos hablando? El hardware al que IBM apostó toda su estrategia era imitable, no generaba ningún valor extra que lo hiciera indispensable y difícil de copiar. Se convirtió en un simple canal. Bill Gates, que es de los sapos que saben saltar a tiempo, se la vio venir. Se aprovechó de ese canal y acopló a esas computadoras el servicio. Programas que hacían nuestra vida más fácil y entretenida al mismo tiempo en que se convertían en estándares y se nos hacían imprescindibles.
CANAL DE SERVICIOS
La década del 90 trajo la fiebre de los .COM. La explosión desmedida de Internet como novedad produjo una generación de jóvenes empresarios que se revolcaban de felicidad sobre sus acciones sobrevaluadas. El desastre llegó con la misma velocidad. En pocos meses cualquier cosa que estuviera relacionada con la palabra Internet era considerada un fiasco. La mayoría de los emprendimientos resultaron desastres, incluso los desarrollados por grandes compañías ya exitosas en otros rubros, con eficientes gerentes de marketing e importantes inversiones. ¿Por qué? Por falta de capacidad analítica. Por dar por obvio lo que no lo es. Por ignorar los recursos y de que manera éstos afectaron al medio. Todos estos negocios partieron de un preconcepto equivocado: creer que Internet es un medio de comunicación. Nada más alejado de eso. Comparar Internet con la radio, el diario o la TV es un error capital. Es más, creer que Internet va a terminar fusionándose con la TV, como muchos han vaticinado, es dudoso también. Me arriesgo a enunciar que en el campo del entretenimiento puede llegar a pasar parcialmente, pero nada más que ahí. Por el contrario, Internet se aleja cada día más del esquema de los medios de comunicación tradicionales. Es cierto que en un comienzo se les pareció bastante, porque este error de concepto llevó a que los primeros contenidos de la red fueran ‘adaptaciones’ de los medios de comunicación tradicionales. Mire si no las publicidades, pautadas al igual que un aviso en un diario o en una tanda televisiva. Y mire también los resultados: pésimos. Nadie clickeaba nuestros banners, sólo nuestros parientes visitaban el portal de nuestra empresa. Internet no es un medio de comunicación, es un canal de servicios. La reciente implosión de los .COM en el fondo ha sido muy saludable. Esta purga acelerada ha dejado el aire necesario para que los verdaderos líderes con ideas innovadoras comiencen a encontrar su lugar. SOBRE
REVOLUCIONES Y SUS TIEMPOS
La furiosa caída ha dejado a más de un analista desconcertado. Quizás por no ver al proceso del nacimiento de Internet como una revolución. Cuando digo revolución me refiero al sentido histórico de la palabra. Un período caótico acontece en toda revolución luego de la desaparición de los liderazgos iniciales, finalmente desaparece la vorágine poco a poco. Siempre que llovió, paró. Para los líderes innovadores el momento es óptimo. No para sentarse a esperar el natural equilibrio que el mercado está solidificando ahora, sino para fortalecer sus estrategias. En los 80 y los 90 el enfrentamiento fue hardware / software; canal / servicios. Quienes supieron verlo a tiempo han ganado. Hoy la pregunta sería la siguiente: ¿Dónde se está entibiando el agua ahora? Siguiendo con las metáforas zoológicas: ¿sabe Ud. lo que significan esas WWW que se anteponen a toda dirección de Internet? World Wide web. Algo así como ‘Gran Telaraña Mundial’. Interesante concepto el de la telaraña. Para beneficio de unos pocos y desgracia de otros muchos; todo lo cubre, todo lo abarca. Ahora deberíamos preguntarnos a nosotros mismos, así como en el comienzo de este artículo decidimos estar en el bando de los sapos que saltan, ¿dónde queremos estar en esta Gran Telaraña Mundial? ¿Queremos ser arañas o moscas?
LA RED DE LA EMPRESA
Empecemos a tejer. La web a demostrado ser un eficiente canal de servicios con herramientas y aplicaciones cada vez más inclinadas al software. Esto ha generado una nueva industria, la del CRM. Customer Relationship Managment es una industria esencialmente basada en la tecnología de la información. Metodologías, estrategias, software y aplicaciones web unidas para organizar y manejar las relaciones de la empresa con el cliente individual. El concepto es simple. Toda la información centralizada para que los integrantes de la empresa tengan acceso y así lograr que los productos cumplan con todas las necesidades específicas de cada consumidor. El problema es que una estrategia de CRM necesita que todos los empleados de la compañía hagan foco en el cliente y no en el producto. Esto es fácil decirlo, pero la práctica indica que no es simple lograrlo. Data mining, call centers y las aplicaciones inteligentes deben permitir a la empresa unificar la información necesaria para aceitar la relación con el cliente. El mayor obstáculo que han encontrado los laboratorios al encarar estas estrategias es no saber muy bien que tipo de información es la que deben recaudar. Consiguen las herramientas, pero no saben como utilizarlas. Muchas veces, la estrategia de CRM queda limitada a crear una gran libro de direcciones sin llegar a brindar mayores beneficios que los que puede dar una guía telefónica común y corriente (¿o un fichero médico?). La ventaja estratégica sobre los competidores está en organizar el conocimiento corporativo de tal manera que sea siempre fácilmente accesible por cualquiera. Una eficiente estrategia de CRM basada en herramientas de la web nos obliga a realizarnos varias preguntas.
¿QUIEN ES MI MEDICO?
El CRM debe lograr la construcción de un perfil lo suficientemente completo para lograr “clientes únicos”. Esto implica estructurar la información para que sea relevante a nuestra empresa, nuestros productos y estrategias. Todo dato que no contribuya a estos puntos, no es necesario y ayudará solamente a agigantar nuestras bases de datos y hacerlas menos accesibles y funcionales. Hay una frase de Borges (perdonen la inexactitud, estoy citando de memoria) que dice que a lo largo de su vida el hombre acumula las imágenes de todo lo que hace. Un minuto antes de morir, descubre que ese paciente laberinto de líneas, traza la forma de su cara. Lo que Borges nos dice es que en esencia, somos lo que hacemos. Yo agregaría también que lo que hacemos sucede en diferentes ámbitos. Debemos pensar nuestras herramientas de CRM para que no funcionen hacia adentro. No queremos sólo almacenar lo que el cliente hace en relación a la empresa. Deberíamos ir un poco más allá y desarrollar herramientas de e-CRM que exploren otros ámbitos en los que se mueva el cliente, ajenos al nuestro. En definitiva el objetivo debe ser la creación de un perfil tridimensional.
Para la industria farmacéutica, el perfil de nuestro cliente debería construirse básicamente en torno a su desarrollo profesional porque ese es el ámbito en el cual consume/receta nuestros productos. Comprender profundamente a nuestro médico implica saber por ejemplo: ¿con qué otros médicos se socializa? ¿a qué colegas admira? ¿en qué actividades científicas participa? ¿qué rol desempeña en ellas? ¿qué intereses académicos tiene? ¿con qué sociedades está en contacto y de que forma participa en ellas? ¿qué material lee? ¿qué nivel de actualización posee? ¿se capacita? La mayoría de las estrategias de CRM carece de estos aspectos. Funcionan como bases de datos de los contactos que la empresa tiene con el profesional. No van más allá. Por eso es que crear una estrategia orientada al cliente y no al producto resulta fácil en teoría solamente. Las nuevas estrategias de e-CRM implican invertir en herramientas que abran las puertas de la empresa. Nuestras aplicaciones deben interactuar en el ecosistema mismo del profesional. Hay que afianzar las relaciones con instituciones del medio (sociedades, asociaciones, hospitales) brindándoles servicios desde el laboratorio que les sean útiles y que al mismo tiempo generen la información necesaria para nuestra base de datos. Construir la red hacia fuera en todos los ámbitos donde el médico se desenvuelve.
¿QUÉ QUIERO CONSEGUIR CON MI ESTRATEGIA DE CRM?
Los objetivos principales deberían ser: responder más rápidamente las necesidades del cliente, aumentar la eficiencia global del laboratorio mediante la automatización de los métodos, comprender más profundamente al cliente, aumentar las posibilidades de venta, justificar las estrategias sobre datos reales, mejorar nuestros productos gracias al feedback del médico, optimizar la distribución de los esfuerzos de marketing. Suele afirmarse que una estrategia de CRM bien aplicada servirá para orientar las mayores inversiones a los clientes más rentables. Pensemos en estas herramientas que permiten abrir la recolección de información hacia el exterior. Podríamos por ejemplo establecer con estos datos una cadena de referentes. ¿Qué médicos funcionan como generadores de opinión? Definiendo esta variable estaríamos estableciendo aquellos individuos sobre los cuales nuestras inversiones de publicidad y marketing tendrían un mayor retorno gracias a un efecto cascada. Una vez obtenida la información debemos definir como se realizará la bajada vertical y horizontal de esta información dentro del laboratorio. Consideremos que la percepción que cada cliente tiene de nuestra empresa está compuesta por átomos de experiencias individuales y aisladas que ha tenido dentro de toda la estructura de la compañía. El objetivo de nuestro CRM no debe ser solamente lograr que este compendio de experiencias sea satisfactorio, sino también coherente. La información es la llave del éxito, pero también la capacitación de nuestros empleados con respecto a la forma de interpretarla y procesarla es fundamental. Para esto la web es también una herramienta importante. Los avances en el rubro de capacitación online son muchos y permiten llevar adelante programas de entrenamiento para toda la empresa a muy bajo costo y alta efectividad.
¿CÓMO ELIJO MI ESTRATEGIA DE CRM?
Por ultimo debemos asegurarnos que nuestros requerimientos antes enunciados vayan de la mano de nuestro presupuesto. No queremos gastar en sistemas que no cumplan con nuestras necesidades. La elección final de la estrategia debe involucrar a todos los eslabones de la empresa, para asegurar la coherencia antes mencionada por parte del laboratorio de manera integral en toda su estructura. Debemos definir de antemano todas las necesidades de los circuitos internos en términos de información requerida. Una vez puesto en marcha el proceso es fundamental entender que si partimos de la premisa que el cliente es lo que hace, debemos darle tiempo a nuestra estrategia de CRM para que el cliente “haga” y nuestras herramientas “recolecten” la información generada. Continuidad es la clave de todo el sistema. Sin proyección temporal y constancia, la estrategia fracasa indefectiblemente.
EL FUTURO COMIENZA HOY
Clive Lewis decía: ‘Pensamos el futuro como una tierra prometida, y no como lo que cualquiera alcanza a un ritmo de sesenta minutos por hora, esté preparado o no.’ En definitiva el tiempo no deja de caminar y el agua se está entibiando. Depende de cada uno decidir entre quedarse inmóvil o dar el salto
Autor: Lic. Martín Marcelo Sgattoni

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