Entrevista CEO Roemmers

Entrevista por Focus Reports a: Eduardo Macchiavello. CEO Roemmers.

Roemmers fue establecida en 1921. ¿Cómo paso de ser una empresa familiar a la empresa que es hoy, y cuáles han sido los desafíos en el cambio en la cultura de la empresa?

La crisis económica que sufrió Argentina en 2002, sirvió como catalizador para un cambio radical en Roemmers, que sufrió como consecuencia de la recesión económica. Los propietarios de la empresa tomaron la decisión de profesionalizar la estructura de gestión de la empresa y  la familia Roemmers dio un paso al costado. Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas de capitales privados y administradas por familias es que si se cometen errores, puede ser muy difícil asumir responsabilidades por ellos. Este fue uno de los mayores cambios que se llevo a cabo en Roemmers: como director , me pusieron en el lugar para tomar decisiones y asumir la responsabilidad. La familia Roemmers todavía está presente en el consejo ejecutivo de la empresa, y son consultados sobre todas las decisiones estratégicas importantes.

¿Cuál fue el impacto de su experiencia previa en Centro América en el enfoque estratégico que adquirió de Roemmers  en el país y su visión para  la región?

Inicie mi carrera en la industria farmacéutica desde la Argentina, mi país de origen. En primer lugar trabaje en una farmacia, y en Drogueria Del Sud como un representante de ventas. Luego comencé un  negocio en Paraná, y más tarde lleve mis experiencias del mercado argentino al exterior , donde trabajé en el laboratorio ROWE de República Dominicana y que gracias al apoyo de los dueños tuvimos muchos años de crecimiento y pasamos a ser un Laboratorio Regional en Centro América y Caribe. Cuando volví a la Argentina, traje conmigo la experiencia de mercados como Colombia, Venezuela, Ecuador, Nicaragua, Honduras y Guatemala. Argentina había sufrido la crisis económica, y produjo que el mercado argentino pasara a ser mas parecido al el resto de Latinoamérica. Un ejemplo de esto fue el aspecto comercial, y el poder que obtuvieron las farmacias como punto de contacto con los clientes, más allá de la promoción de su médico habitual.

Roemmers goza de un excelente posicionamiento en el mercado Argentino. ¿Cuáles cree usted que son los factores más importantes que han llevado a la compañía a tener este éxito?

La razón más importante por la cual Roemmers es todavía el lider en el mercado después de 25 años es su estrategia coherente y consolidada de trabajo, con un énfasis muy fuerte en la promoción de nuestros productos y las relaciones que tenemos con los médicos. Ser fuerte en la promoción es la clave del éxito en el mercado argentino. Roemmers es una empresa integrada verticalmente, lo que ha contribuido a nuestro éxito enormemente.

Según IMS, el Grupo Roemmers tiene el 13% del mercado a través de las distintas sociedades del Grupo: Roemmers, Investi, Argentia, y Maprimed. Esta última compañía produce API, y es muy importante para el grupo. Con Maprimed, el grupo Roemmers esta  a la vanguardia de la investigación y el desarrollo de nuevos procesos que no están patentados. Por ejemplo, la empresa tiene desde 1998 una patente de Sildenafil en los Estados Unidos. Cuando expire la patente del producto, tenemos una del proceso, y va haber una ventana en la que la única empresa que podrá vender el principio activo sera Maprimed. Argentia habia sido adquirida  por BMS y fue vendida a Roemmers ocho años más tarde debido a que la multinacional estaba saliendo del país. Hoy en día, Argentia tiene un nombre fuerte, una muy buena reputación entre los médicos, y estamos invirtiendo para crecer tanto como sea posible. Argentia fue comprada por  el grupo, por que tenía las mismas líneas de productos que Roemmers, y la empresa decidió prudentemente no correr el riesgo que otra empresa compre Argentia y se convierta en competidor directo con nuestro negocio.

La  estrategia empresarial de contar con distintas empresas con diferentes nombres fue algo que aprendí durante mi tiempo en la República Dominicana. Comencé manejando una empresa y luego de un periodo de 10 años el grupo tenia cuatro empresas, con cuatro equipos de promoción de ventas separados. Esta es una excelente estrategia para garantizar el éxito en diferentes líneas terapéuticas. Roemmers había decidido  entrar en otras especialidades, para lo cual necesitaba otros equipos de promoción medica y de ventas, y con un solo equipo ya no era posible. Es por eso que por ejemplo , la compañía Investi tiene presencia en el área de ginecología.

Dado el clima actual de la industria farmacéutica internacional y la limitación del mercado argentino, las exportaciones son la clave para una empresa como Roemmers. ¿Qué tan importante son las actividades de exportación de la empresa?

Hoy en día, el grupo Roemmers tiene una filial importante en Brazil y dos empresas más pequeñas en Colombia y Ecuador. También estamos en el proceso de comprar una nueva empresa en Perú. Hoy en día, Roemmers esta comenzando las actividades en América Latina, enfocados en la región andina: Perú, Ecuador y Colombia. Esta área será el foco inicial de Roemmers y así complementamos la presencia de la compañía en Brazil, y también estamos hablando con una compañía grande en México. Hay un potencial muy bueno para el futuro internacional de Roemmers.

¿Cuáles son los desafíos de entrar en estos nuevos mercados?

Hoy en día no hay productos nuevos con los que  entrar en estos nuevos mercados, y esto hace que la entrada sea un desafío mucho mas grande. Como resultado, Roemmers se enfoca en la I + D, trabajando en la combinación de diferentes drogas en multipills, o en diferentes formas farmacéuticas. Una vez que tengamos la aprobación regulatoria necesaria para estos nuevos medicamentos, será mucho más fácil acceder a nuevos mercados, ya que tendremos algo nuevo para ofrecer.

¿Qué tan importante cree usted que ha sido la marca Roemmers para su éxito?

Roemmers tiene una imagen muy buena. Muchos de nuestros clientes en Argentina creen que Roemmers es una empresa multinacional. Esto es una ventaja, porque significa que los médicos toman la marca en serio. La forma en que opera la empresa es muy profesional. Cuando los médicos prescriben productos Roemmers, saben que la calidad es incuestionable.

Hoy en día la innovación se aplican a los productos existentes. Dentro de la cartera de Roemmers tenemos marcas que han existido por 40 años, y es importante mantener estos medicamentos que nos han acompañado un largo camino en el mercado. Sin embargo renovamos nuestras marcas haciendo nuevas asociaciones, cambiando la forma farmacéutica, el sabor o el sistema de administración de medicamentos (NDDS – New Drug Delivery Systems), con el fin de mejorarlas. No abandonamos las marcas establecidas y consideramos que hoy en día tiene mucho mas valor comprar una marca ya establecida y trabajar en su posicionamiento, que empezar de cero.En términos de innovación de fabricación, las instalaciones de nuestra planta de sólidos representan una de las plantas más modernas de América Latina, certificada por la INVIMA , EMEA y MERCOSUR. El grupo también ha invertido en otras  tres plantas. Hoy en día no sólo es importante contar con buenas marcas, si no también tener una capacidad de producción que respalde la calidad y las ventas.

¿Qué se necesita para ser un manager exitoso en este mercado y país?

El principal activo de un manager en este mercado es la adaptación rápida a los cambios y vaivenes del país y por otro lado es que a pesar de ser la competencia, estamos muy unidos cuando tenemos que enfrentar un desafío que nos impacta a todos. Si hay un problema a resolver, levantamos el teléfono y en una hora tenemos a los dirigentes de las primeras cinco empresas sentados en una mesa para defender nuestro mercado.

¿Es Roemmers un embajador de la capacidad y calidad y del sector farmacéutico Argentino?

Nosotros exportamos productos de alto valor agregado. Roemmers exporta la calidad de las personas que trabajan en el laboratorio. Para una industria como la nuestra, la fuerza de trabajo es altamente calificadas y hay un gran numero de profesionales que son necesarios para mantener el sector competitivo a nivel mundial. Los salarios son altos y el nivel de educación también es alta.

Cuando las multinacionales no fabricaron más en el país, los laboratorios nacionales se quedaron con la gente que trabajaba allí. Las empresas locales como Roemmers absorbieron  las plantas y el personal. Hemos establecido una buena reputación para las empresas argentinas en el exterior.

¿Cuáles son sus ambiciones para el futuro?

Hoy Roemmers tiene un liderazgo en Argentina. El futuro será aumentar nuestra presencia en Brasil, en otros país de Sudamérica y México.

Los siete hábitos de excelencia

Los siete hábitos de excelencia son los siguientes:

1.SABER ESCUCHAR: para acercarnos a los demás, el primer paso es tener la capacidad de escuchar, las personas desean ser escuchadas. La gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie dedicarse a escuchar.

La calidad humana empieza por escuchar, por el puro interés de servir. Nuestra capacidad de estar cerca de los demás depende de nuestras capacidad de escucharlos.

Cuando sabes escuchar la gente nos admira y nos busca porque les damos confianza.

2.SABER HABLAR: si sabes escuchar ya dimos el primer paso, ahora nos toca saber como utilizar las palabras, es decir, saber hablar.

Para lograr una comunicación excelente es necesario estar siempre alertas, estando siempre conscientes de lo que decimos. La pérdida de la excelencia en la comunicación nos lleva a ofender a las personas y apartarnos de ellas.

El decir con excelencia nos da el máximo don humano: la comunicación.

3.SABER MOTIVAR: es consecuencia de los dos primeros hábitos, si en verdad sabemos escuchar y sabemos qué decir, la motivación será lo más fácil. Motivar en realidad es fácil, pero con control de nosotros mismos, para ser amados por la gente necesitamos motivar.

4.SABER DOMINARSE: la maestría en el dominio surge en la práctica de los tres hábitos anteriores. Pero el auténtico, profundo y verdadero dominio surge con la continuidad. Vivir de instante en instante es excelencia es dominarnos a nosotros mismos.

5.SABER CRECER Y APRENDER A VIVIR: el que se domina y vence a sí mismo esta lleno de sabiduría interior.

El verdadero sabio, amante de la excelencia, va por la vida aprendiendo de los demás, dispuesto a escuchar y a hablar con excelencia.

La norma básica de la sabiduría es la humildad. Cuando nuestros conocimientos por muy amplios que sean no están provistos de valores entonces carecemos de humildad. El sabio ni ofende ni humilla, porque es generoso con el que no sabe.

Nuestros conocimientos deben acercarnos a las personas. La clave es compartir con los demás lo que sabemos para que todos lo sepan. Si no perdemos nuestra capacidad de aprender, seremos humildes.

6.SABER TRABAJAR: el trabajo es mucho más que una necesidad. Todos tenemos una vocación: ser madre, maestro, político, sacerdote, militar, todos debemos seguir el llamado interior que nos impulsa a realizar nuestras vidas. Todos tenemos aficiones.

Pero llevamos una vida tan cansada y monótona que no sabemos vivir. El trabajo es una esclavitud y trabajamos sin voluntad, mecánicamente, observamos quebrantados nuestros sueños de la infancia ó de la juventud, por perder la capacidad de la superación personal.

Solo la calidad humana nos ayudará a superarnos. La búsqueda de excelencia en el ámbito laboral, moral, social; es estar juntos, trabajar en equipo con sentido de pertenencia y amor al grupo, a la familia ó a la nación, solo así haremos del trabajo reservado a los hombres un privilegio.

7.SABER IR AL INTERIOR: cuando logremos vivir los seis hábitos anteriores, estaremos preparados para recorrer un camino más profundo.

Es la práctica de la reflexión interior y del diálogo interno en dónde nos conocemos a nosotros mismos. En ese viaje interior nos daremos cuenta si estamos satisfechos cono nosotros mismos.

De mi depende ser el dueño de mi propio destino, dirigir mi propia vida como dueño absoluto de mi voluntad, de mi ente y de mi cuerpo por el camino que yo decida, guiado por los valores que conducen a la excelencia.

Autor: José Ignacio Sánchez Campos

Nuevas Claves para permanecer como gerente

Por Fernando Vigorena Pérez

Muchos profesionales y gerentes están perdiendo sus empleos, ya sea por la crisis económica que vive el mundo, como por efectos propios de los cambios que viven las organizaciones.

Para poder ser razonablemente refractario a esta situación, conservar el empleo y proyectarse, van aquí algunos consejos.

1.- Resultados

Tenga claro que ahora las empresas no compran su tiempo sino el resultado de su tiempo. Por lo tanto, si deja de agregar valor, lo cambian. La idea, entonces, es mejorar la versión de uno mismo, de uno como producto, ver qué voy a ofrece a mi empresa, cuál es el valor agregado que voy a dar para que mi organización me siga considerando rentable.

2.- Experiencia

Cuidado con la experiencia, es lo que sobra en el mercado. Su experiencia tiene que reflejarse permanentemente en resultados. No es lo mismo veinte años de experiencia que un año de experiencia repetido veinte veces. Haga la diferencia cada día con pequeñas contribuciones que hagan crecer a su empresa.

3.- Creatividad e innovación

Sea creativo e innovador ofreciendo siempre ideas que mejoren la competitividad de su empresa. Creatividad es pensar en cosas nuevas, mientras que innovación es hacerlas realidad. Muy pocos transforman sus ideas en procesos o acciones que aporten a la organización.Recuerda que una idea cambia mientras busca autorización entre los niveles jerárquicos. Si la idea es buena, lo primero que cambia es el autor.

4.- Ser un escuchador

Escuche a sus pares y a sus subalternos usando la técnica del coaching, para saber qué problemas tienen y cómo puede ayudarlos. Por algo tenemos dos orejas y una boca. También escuche a los clientes y proveedores. Acepte reunirse con ellos, salga de su burbuja. No use a su secretaria o asistente para que le digan a quien lo llame “está muy ocupado, ¿para qué seria?”.Si otorgas un beneficio, nunca lo recuerdes; si recibes alguno, nunca lo olvides.

5.- Las reuniones

Evite participar u organizar demasiadas reuniones, son un camino de apoyo para quien no escucha. Son necesarias para el trabajo en equipo, cuando los hay; y cuando no, sólo son grupos de trabajo.Ojo a las situaciones inesperadas que se planteen. En ellas se encierran las grandes oportunidades.Muchas veces la mejor forma de tomar decisiones es en reuniones de cinco personas, cuatro de las cuales estén ausentes.

6.- Integridad

Sea integro y confiable. Un gerente es íntegro cuando no hay ningún desfase entre las intenciones y el comportamiento, cuando esa persona es un todo, sin fisuras, lo mismo dentro que fuera. La congruencia y no el obligado cumplimiento, es el factor que, en última instancia, genera credibilidad y confianza.En síntesis, la integridad no necesita de reglas.La secretaria de Gandhi, Mahadev Desai, comentó una vez un discurso que hizo el Mahatma ante la Cámara de los Comunes en Inglaterra, donde, sin consultar ninguna nota, habló durante dos horas cautivando al público.”Lo que Gandhi piensa, lo que siente, lo que dice y lo que hace, es todo lo mismo. El no necesita notas… Ustedes y yo pensamos una cosa, sentimos otra, decimos otra y hacemos otra más, por lo que necesitamos notas y archivos para no perdernos”.

7.- Humildad

Muestre humildad. A un gerente humilde le preocupa más qué es correcto que tener razón, obrar aplicando buenas ideas que tener las ideas, adoptar una nueva verdad que defender posiciones anticuadas, construir el equipo que ensalzarse a sí mismo, reconocer los aportes de otros que lograr reconocimiento por ello.Di que no haces las cosas para que te las agradezcan, pero trata de hacerlas para gente agradecida.

8.- Compromisos.

Establezca compromisos comprometiendo su integridad.

No genere muchos compromisos, si lo hace terminará fracasando. Diferencie lo que son metas, una orientación o un tema central, de los compromisos.Considere los compromisos establecidos consigo mismo con el mismo respeto que concedería a los que establece con otras personas.Finalmente, rechace los compromisos compulsivos, del tipo “a partir de mañana todo esto será diferente”.Olvídese del creíque y el penseque.

9.- Por último, evite que lo afecte el síndrome del empleado

Características del portador del Síndrome del Gerente Empleado		Características del Gerente Emprendedor
Es dependiente, en el sentido que necesita de alguien para tornarse productivo para trabajar.		Tiene un modelo o persona que lo influencia.
		Es proactivo, su proceso visionario es individual.
Descuida conocimientos que no sean orientados a la tecnología de productos o para su especialidad.		Tiene iniciativa, autonomía, auto confianza, optimismo, necesidad de realización.
Domina solamente parte del proceso.		Tiene perseverancia y tenacidad para vencer obstáculos. Ve todo el proceso.
No es autosuficiente: exige supervisión y espera que alguien le indique el camino.		Considera el fracaso un resultado como otro cualquiera, ya que aprende de los propios errores.
No busca conocer el negocio como un todo: la cadena productiva, la dinámica de mercado, la evolución del sector.		Es capaz de dedicarse intensamente a un trabajo y concentra esfuerzos para alcanzar resultados.
No se preocupa con lo que no existe o no está hecho: trata de entender, especializarse y mejorar solamente en lo que existe.		Sabe fijar metas y alcanzarlas, lucha contra patrones impuestos; se diferencia.
No se preocupa en transformar las necesidades de los clientes en productos/servicios.		Valoriza obtener feedback sobre su comportamiento y crecer con éste para su beneficio.
No percibe la importancia de la actividad de marketing.		Sabe venderse, tiene influencia sobre los demás. Es un líder natural.
No suele preocuparse en percibir el ambiente externo: Sean amenazas u oportunidades.		Tiene fuerte intuición: como en el deporte, lo que importa no es lo que se sabe sino lo que se hace con lo que sabe. Tiene siempre alto compromiso; cree en lo que hace.
No es proactivo.		Sabe buscar, utilizar y controlar recursos. Es por esencia, proactivo. Traduce pensamientos en acciones.
Raramente es agente de innovación: no es creativo, no genera cambios y no se cambia a sí mismo.		Crea nuevas ideas y las lleva a cabo, sea dentro o fuera de una empresa.
Es una persona racional, realista, basada en hechos.		Es un soñador realista: tiene los pies en la tierra y la cabeza en las estrellas.
No se preocupa en desarrollar su red de contactos, establece bajo nivel de comunicación.		Desarrolla sus propias redes. Primero las sirve, luego las apoya, para finalmente poder utilizarlas y obtener resultados.
Tiene miedo de errar (es castigado en nuestro sistema de enseñanza y en nuestra sociedad) y no lo considera como fuente de aprendizaje.		Por qué cometer los mismos errores si hay tantos nuevos errores por cometer.

Internet en la Industria Farmacéutica

Por Paulo Morais

En los días que corren, hablar de cambios es una palabra habitual. Todo cambia y todo es diferente a lo que era. No podemos mirar estrategias eficaces del pasado y tomarlas en el presente pensando que resultarán eficaces. Es indispensable que haya un acompañamiento del cambio y tratar de recoger opiniones del mercado y de quienes nos rodean.

La interacción entre las compañías, los clientes o mismo colaboradores y proveedores es esencial para conocer las necesidades buscando satisfacerlas de la mejor manera.

Las herramientas de la comunicación han evolucionado de forma tal que permiten dar respuesta a estas necesidades, siendo más notorias en algunos sectores que en otros. Una de estas herramientas de comunicación ya está siendo utilizada de forma esencial en sectores el inmobiliario, la banca y otros, dicha herramienta es Internet.

Aunque las compañías ligadas a la Industria Farmacéutica ya comenzaron a mirar a Internet como una importante herramienta, seamos realistas al asumir que mucho se tiene que hacer para aprovechar toda su potencialidad.

En el 2008 según el estudio Bareme el 49% de los residentes, con más de 15 años, utiliza internet.

El lector pensará, “Ok, estos son los datos de la población, pero que sucede con mi target principal, los médicos, no navegan en internet lo suficiente que valga la pena la inversión?”.

Vamos a analizar esto pre supuesto.

La Internet y los médicos

El objetivo de este artículo es mostrar que los médicos, como el resto de la población, ya ven a internet como un medio de comunicación, y más importante aún como una herramienta de trabajo indispensable.

El 41% de los médicos mayores de 51 años utiliza internet de manera asidua.

Pero la edad no es la única variable que determina el uso de internet entre los médicos, también su condición económica y la ubicación geográfica sigue siendo un factor importante a la hora de utilizar internet.

Según la especialidad

También en el estudio se observaron diferencias en el uso de internet según la especialidad del médico. En los clínicos generales el 69% tiene conexión a internet, valores bastante favorables para la utilización de proyectos que hagan al uso de nuevas tecnologías.

A pesar de ser los médicos considerados una clase envejecida tienen una adhesión significativa a los servicios de internet.

Según Marktest.com, lo que dice respecto de internet, 78% de los médicos accedem regularmente a este medio, siendo 87% utilizado por los médicos especialistas hospitalarios.

La mayoría de los médicos accede a internet esencialmente para fines profesionales y para formación personal.

Cada vez más los médicos se ven obligados a utilizar la internet como herramienta de investigación, información y formación.

El futuro

Los médicos jóvenes de hasta 35 años presentan una adhesión mayor al 80 %. Los jóvenes médicos de hoy, en el futuro sin duda elevarán la tasa de utilización de la web.

Podemos concluir que internet, como herramienta de comunicación, todavía puede ser descuidada por los laboratorios pero que en un futuro muy próximo no podrá ser dejada de lado en el plan de comunicación de cualquier laboratorio de especialidad medicinal.

PMFARMA

La frenética expansión de las cadenas de farmacias por Latinoamérica

Por Universia

Delivery o servicio a domicilio, góndolas al estilo supermercados, pedidos por Internet, productos de perfumería y limpieza y revelado de fotografías son algunos de los servicios que ofrecen las nuevas farmacias en Latinoamérica.

Ya casi no se pueden encontrar las viejas ‘boutique’ con un mostrador que separaba al farmacéutico de los clientes. Desaparecieron casi por completo las vitrinas con frascos de vidrio y olor a medicamento. Las balanzas dejaron de amenazar con sus kilos de más a las señoras que se animaban a subirse. Porque el nuevo marketing farmacéutico o retail farmacéutico, importado desde Estados Unidos, impone un concepto totalmente distinto, donde los consumidores pueden tocar y elegir los productos, pasear por los locales y elegir desde un jabón hasta anteojos de sol, pagar los impuestos y comprar, de paso, los medicamentos que le recetó el médico. “Creo que el consumidor de estos tiempos mira o ha mirado mucho hacia los Estados Unidos, a diferencia de generaciones anteriores que seguían el modelo más europeo. Éste de hoy, más americano, se siente más cómodo con este formato de negocio y lo hace consolidarse primero y crecer después.

Y acá en Latinoamérica abundan fast foods, hipermercados, locales multimarca, tiendas departamentales, etc. es hacia dónde va el mercado masivo en países desarrollados y nosotros siempre seguimos alguna de estas tendencias”, explica Horacio Filgueira, director de MyS Publicidad en Buenos Aires. Ante el avance de las cadenas de farmacias, los tradicionales locales de barrio han tenido que transformarse para ser una franquicia más ante la terrible competencia. “Del mismo modo que los viejos almacenes tuvieron que cambiar frente al ingreso de los supermercados e hipermercados, las farmacias tradicionales pasarán por etapas difíciles, con fuertes caídas en sus ingresos, pero aquellos que sepan ver las oportunidades y sean creativos podrán salir adelante”, opina Filgueira. Por ejemplo, “si se especializan en una atención más personalizada, disponibilidad rápida de mercadería y delivery, las farmacias de barrio podrán sobrevivir”, agrega Mario Ascher, docente de Posgrado en laEscuela de Economía y Negocios Internacionales (EENI) de la Universidad de Belgrano y director de la empresa de marketing Ascher y Asociados.

Revolución de los servicios farmacéuticos

Los empresarios latinoamericanos que se han sumado a esta tendencia se dividen entre los que formaron cadenas de farmacias con locales propios y los que ofrecen franquicias totalmente equipadas. Tales son los casos de las reconocidas compañías Vantage, Zona Vital y Farmacity en Argentina, o FASA en Chile.

También se puede diferenciar un tercer sector, el de las farmacias que venden sólo genéricos, es decir, medicamentos sin marca y mucho más económicos. Lo cierto es que poco después de haber sido creadas, estas cadenas han revolucionado el mercado delretail farmacéutico y han inundado las ciudades con locales instalados en las mejores esquinas y avenidas.  No es de extrañar, que la competencia entre las empresas sea cada vez más grande y en los últimos años hayan comenzado a expandirse hacia otros mercados latinoamericanos. Ejemplo de ello es la cadena más importante de Argentina, Farmacity, una empresa que comenzó en 1997 y hoy cuenta con 60 locales en distintas ciudades. Como característica principal, esta cadena ha adoptado el servicio de cobro de facturas de servicios públicos, la atención 24 horas, el revelado de fotografías, etc., pero todavía se resiste a incorporar un sector o departamento de alimentos o café. Ya puso su primera ficha en Colombia como parte de su tímida expansión. La empresa chilena FASA, en cambio, ha sido más agresiva en su conquista de otros mercados y actualmente es líder en Latinoamérica al contar con 1.000 locales distribuidos en Perú, Brasil y México. Una de las claves del éxito de este tipo de comercios es su lema de ofrecer la mayor cantidad de servicios en un solo lugar. “El ingreso de estas cadenas en el mercado local fue una evolución lógica de ese formato de negocio, que al igual que en otros mercados, se desarrolló hacia ese formato más tipo “tienda de conveniencia”, indica Filgueira.

Además, “los consumidores a los que esas cadenas -Farmacity o Vantage- dirigen sus esfuerzos, están acostumbrados a ese modelo de negocio, conocen Walgreens por ejemplo, y saben las ventajas que ofrece la fórmula cercanía, horario continuo, variedad y no sólo en artículos de farmacia. Quizás, al final, hasta piensen en el precio, que no sería, precisamente, la mayor ventaja de estas cadenas frente a los competidores mexicanos que recién ingresaron en el mercado con los genéricos”, compara Filgueira. Mientras tanto, para Ascher, “el hecho de encontrar todo bajo un mismo techo satisface necesidades que busca el cliente. Además funciona como autoservicio y está abierto las 24 horas del día, con la presencia permanente de un farmacéutico”.

La fórmula económica

A diferencia de las cadenas como Farmacity o FASA, las compañías Farmacias Similares y Farmacias Fénix han apostado por otra fórmula: la de ofrecer medicamentos a bajo precio, sin hacer hincapié en la marca o en una amplia variedad de productos. Este mercado ha crecido fuertemente en Latinoamérica porque ha sido pensado para que los sectores más empobrecidos de la población puedan acceder a la medicina. Los genéricos son fármacos fabricados con las mismas sustancias que los medicamentos de marca y con los mismos efectos terapéuticos, que se someten a estrictos controles de calidad. Los reyes de este mercado son dos hermanos mexicanos que están peleados a muerte. Víctor González Torres, por su parte, es dueño de las Farmacias Similares con más de 2.200 locales y una facturación de más de 300 millones de dólares; mientras que Javier González Torres lidera Farmacias Fénix, que cuenta con 500 sucursales y factura unos 250 millones de dólares. Ambas cadenas se han diversificado y han llevado su pelea por el negocio hacia Argentina, Venezuela y Costa Rica.

Varios factores ayudaron a este crecimiento. Por un lado, la fuerte presencia en México entre los sectores de menores recursos porque, además de vender productos mucho más baratos que otros competidores, estas dos cadenas ofrecen consultas médicas muy accesibles y hasta el servicio de envío a domicilio. Con este concepto emprendieron camino hacia Argentina, donde además la sanción de la Ley de Genéricos les facilitó las cosas. La norma establece que los médicos deben limitarse a recetar las drogas de los medicamentos y no las marcas comerciales. “Estas cadenas trabajan fundamentalmente sobre la variable ‘precios’, y por lo tanto trabajando con genéricos generan su ‘ventaja competitiva’. Definitivamente estas marcas dirigen sus esfuerzos a consumidores distintos que Farmacity”, explica Filgueira.

La clave para perdurar

En la carrera por ganar mercado, las cadenas han llegado a colocar las sucursales frente a las de sus adversarios, a tan solo unos pocos metros de distancia. “Esto es inevitable si las regulaciones lo permiten, y de hecho esto es lo que sucede en Argentina. Si queremos ‘defender’ a los pequeños comercios, el debate será otro. Pero evidentemente hay zonas ‘más interesantes’ que otras, y por eso las eligen estas cadenas para ubicar sus farmacias”, analiza Ascher. Filgueira piensa que “más que instalarse a metros de la competencia, creo que deberían buscar lugares en donde estén los consumidores a los que apuntan, sobre todo para los genéricos que son consumidos por personas de bajos recursos”.

Lo que genera duda entre los especialistas de marketing es si justamente estas farmacias podrán continuar ofreciendo sólo genéricos en su porfolio de productos. “Le han dado muy buenos resultados en México, su país de origen. Para saber si una propuesta de comunicación es exitosa hay que utilizar la técnica de investigación de mercado llamada ‘pre copy test’: no sabemos si estas dos exitosas cadenas han implementado ese seguro”, señala Ascher, docente de la UB. Sin embargo, en cuanto a los genéricos, Ascher piensa que en Argentina, por lo menos, “están con nosotros para perdurar. Sin embargo, hay que tener en cuenta que una pequeña cadena de farmacias del barrio de Mataderos está impulsando una modalidad muy interesante en la que conviven, hasta físicamente en las estanterías, los medicamentos de marca con sus genéricos respectivos”. Más allá de la rivalidad por los espacios y las marcas, todas las cadenas siguen su crecimiento y tienen en carpeta abrir más locales dentro y fuera de sus casas matrices. Farmacias Similares, por ejemplo, planea abrir unos 200 locales en la Argentina. En tanto FASA invertirá U$S 17 millones en su proceso de remodelación de unas 200 sucursales y su ampliación del centro de distribución. Economed, una firma argentina que vende genéricos, cuenta con 20 bocas de expendio en la ciudad de Córdoba y abrirá su primer local en Buenos Aires.

PMFARMA

Marketing farmacéutico indecoroso

Por Carta Médica

Gracias al marketing, la industria farmacéutica consigue las ventas que necesita para recuperar costosos procesos de investigación y producción de los fármacos. Si no fuera por el marketing, la mayoría de los antimicrobianos, quimioterápicos, antihipertensivos, hipolipemiantes y en fin la enorme variedad demedicamentos de enorme valor terapéutico no existirían porque los fabricantes no lograrían recuperar las inversiones y se retirarían del negocio.

Las afirmaciones fundamentalistas que están contra el mercado son ingenuas y de ser escuchadas llevarían a la desaparición de valiosos recursos. Si en el futuro lejano de la Humanidad esto no va a ser así, está por verse, pero por el momento la economía funciona de acuerdo a los criterios del mercado.

Por lo tanto, seguiremos recibiendo la propaganda médica en nuestras consultas, en los hospitales y en las revistas científicas. Bienvenida sea, pero debe ajustarse a los cánones sociales.

El caso de OxyContin y de Plavix

Tiempo atrás The New York Times informó que tres altos ejecutivos de Purdue Pharma, la compañía que fabrica el analgésico OxyContin, se declararon culpables de haber engañados premeditadamente a los médicos y a los pacientes cuando promovían que el producto era menos adictivo que los narcóticos tradicionales. Otra empresa, Bristol-Myers Squibb, también se declare culpable de haber hecho afirmaciones falsas acerca del anticoaglulante Plavix porque el fármaco está relacionado con insuficiencia cardíaca y con úlcera péptica, lo que estaba en conocimiento de la empresa y fue ocultado intencionalmente.

La agresiva campaña de OxyContin produjo ganancias por dos mil ochocientos millones de dolares¡ Sin embargo las multas fueron solamente de seiscientos millones de dólares: mentir es un buen negocio. Se recordará que hace unos años atrás se retiró del mercado el antiinflamatorio rocecoxib, también con altísimas ventas, porque el fabricante ocultó que producía efectos adversos cardiovasculares graves.

La adicción que produce OxyContin hizo aumentar la criminalidad en forma considerable, por lo que los laboratorios farmacéuticos tienen que estar concientes que tienen una responsabilidad social que va más allá de los efectos puramente farmacológicos.

¿Hubo engaño, realmente?
Sí, el fabricante hizo afirmaciones falsas. Pero los médicos se dejaron engañar, en circunstancias que tenían todos los elementos para percatarse del engaño. Lo mismo sucedió con rofecoxib: era cierto que el AINE tenía menos efectos adversos digestivos, pero todos los que lo recetaban para uso diario a dosis elevadas durante meses, sabían que el daño renal era similar al de todos los AINE, pero se dejaron engañar provocando daños graves a sus pacientes.

¿Acaso los médicos que recetan vitamina B12 para el lumbago y para prevenir los resfríos están siendo engañados por el fabricante?

¿Cree algún médico que existan fármacos o combinaciones que realmente tengan propiedades “reconstituyentes”?

¿Hay preparados que mejoren el sistema inmunológico?

¿Es cierto que las vitaminas disminuyen la fatiga, el estrés, y elevan la capacidad de trabajo?

¿Son útiles los antibióticos para tratar el resfrío común?

En Chile, el marketing farmacéutico indecoroso está en todas las calles, diarios, televisión, radios. Enormes carteles panorámicos de 10 metros de altura anuncian que tal o cual combinación vitamínica asociadas a un misterioso elemento que se denomina con una letra mayúscula y un número son mágicos y permiten vivir felices y saludables. Un tableta de ácido acetisalicílico de dosis baja se promueve como la fuente de la juventud en cada poste de la ciudad.

Los médicos apoyamos el marketing farmacéutico porque promueve valiosos agentes terapéuticos pero rechazamos el marketing indecoroso.

PM FARMA

El mercado negro reta a farmacéuticas – Mexico

Por: Isabel Ferguson

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — La industria farmacéutica mexicana se ha enfrentado en 2009 a un incremento en la demanda de medicamentos ocasionada por el virus de la influenza A H1N1, al tiempo que es golpeada por un aumento en el mercado negro de los mismos.

La falsificación, el robo y las ventas ilegales de muestras representa un mercado de cerca de 2,000 millones de dólares anuales, según cifras de los investigadores Guillaume Corpart, Manuela D’Andrea y Enrique Orellana, de la consultora Kroll.

“Es un problema que ha existido siempre, pero ahora todos los ojos están puestos en las farmacéuticas y los mercados por la magnitud de virus como la influenza”, de acuerdo con Sergio Garcilazo, coordinador de investigación de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Panamericana.

El mercado de la industria farmacéutica en México tiene un valor de 15,500 millones de dólares, de los cuales el 12% proviene del mercado informal, de acuerdo con la consultora.

Durante la época de apogeo de la influenza humana comenzaron a traficarse medicamentos como Tamiflu y Relenza en el mercado negro, cuando en realidad estos sólo estaban en posesión del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

La falsificación de medicamentos (ya sea por reempaquetamiento de medicinas caducas o por la venta de productos con una mezcla de materiales nocivos y una menor dosis de ingredientes activos) representa el 80% del mercado negro y tiene un valor de 1,500 millones de dólares.

Los otros problemas a los que se enfrenta la industria son los robos (en un 80% apoyados por empleados de los laboratorios) que son el 12% del mercado negro y la venta ilegal de muestras que llega al 5%, ambas llegan a un valor de mercado cercano a los 340 millones de dólares, de acuerdo con Kroll.

“El crimen organizado comúnmente se enfoca en medicamentos cuya venta está restringida al mercado, tales como drogas psicotrópicas o productos de mucha demanda”, afirman los investigadores de la consultora.

¿Genéricos o similares?

Otro reto al que se enfrenta la industria farmacéutica es a que sus patentes se vuelvan del dominio público. En los próximos cuatro años vencerán más de 20 patentes de medicamentos de laboratorio.

Las patentes están tratando de prolongar su tiempo de vida (que es de 20 años por ley) a través de modificaciones en las fórmulas.

Los retos en la industria farmacéutica se debe a “la velocidad de vencimiento de las patentes que se incrementa y crea la oportunidad de productos genéricos, y no hay una velocidad par ala generación de nuevos productos”, afirma Guillermo Carrasco, profesor investigador del Tecnológico de Monterrey Campus Ciudad de México.

El investigador explica que los medicamentos genéricos contienen la misma molécula del producto original y surgen al vencimiento del patente, mientras que los similares son medicinas que tenderán a desaparecer para migrar hacia fármacos que comprueben su bioequivalencia (que contienen la misma cantidad de ingrediente activo que una medicina de patente).

“Ha habido una serie de recomposición de fusiones y adquisiciones en los grupos farmacéuticos a nivel internacional para distribuir los gastos de investigación y desarrollo de nuevos medicamentos para paliar los efectos de la disposición de que las patentes comenzarán a ser de dominio público”, afirma el catedrático de la UP.

Otro de los retos a los que se enfrenta la industria es el cambio del paradigma, que se moverá de la composición de medicinas a base de la química hacia la biotecnología, así como a una diferenciación en base a la efectividad y precio de los productos y no a las marcas, conocido como fármaco economía, de acuerdo con el catedrático del Tec Campus Ciudad de México.

“Las grandes trasnacionales ya no tienen el retorno de inversión que esperaban los accionistas, y a nivel mundial quienes están creciendo son los laboratorios que están invirtiendo en biotecnología como Roche que comenzó alianzas con GenenTech y están dando rendimientos a sus accionistas”, según Carrasco.

Al cierre de 2008, el mercado mexicano de medicinas tenía un valor de 14,000 millones de dólares y ocupaba el lugar 11 en el ranking mundial.

Los mexicanos gastan en promedio 685 pesos trimestrales en cuidados de la salud, o el 3.1% de su salario, de acuerdo con la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH) 2008.

Mantendrá industria farmacéutica crecimiento de 4% – Mexico

Ciudad de México.- La industria farmacéutica nacional mantendrá este año un crecimiento similar al de 2008, que fue de 4 por ciento, debido a la desaceleración económica.

Jaime Pira, presidente de la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF), detalló que 2009 es muy particular porque la crisis financiera ha afectado la dinámica de crecimiento del sector, que solía hacerlo en porcentajes de entre 4 y 6 y en algunas ocasiones de hasta 8.

Otro impacto será en el volumen de unidades vendidas, que será de menos 4 por ciento.

En reunión con medios, Pira habló de lo que difícil que sería una disminución en los precios de los fármacos después de que muchos insumos han subido sus costos porque se compran en dólares, aunado a la inflación de las materias primas locales.

“Los precios no se han actualizado y los costos han aumentado. Llevamos varios impactos que impiden bajar precios”, señaló el directivo.

En la AMIIF hay más de 30 laboratorios farmacéuticos, que comercializan más de 80 por ciento de los medicamentos en el mercado.

Pira precisó que por el tipo de cambio, la industria tuvo una contracción en dólares de 16 por ciento.

Aclaró que los fármacos más afectados son aquellos que ya llevan muchos años y que ahora tienen ya genéricos intercambiables.

Desmintió que el mercado de genéricos en el país sea muy pequeño, ya que 45 por ciento de las unidades que se usan son de ese tipo.

Esta industria invierte entre 10 y 15 por ciento de sus ingresos para investigación y desarrollo.

Milenio.Com

El comercio electrónico en la industria farmacéutica

1. Definición y caracterización de la industria

1.1. Definición del sector farmacéutico

De acuerdo con la Nomenclatura General de las Actividades de las Comunidades Europeas (NACE), elsector farmacéutico comprende un amplio abanico de actividades entre las que destacan la fabricaciónde productos farmacéuticos, químico medicinales y botánicos y la fabricación de jabones, detergentesy otros artículos de limpieza y abrillantamiento.1.2 Caracterización y tendencias en el sectorEn 2005, el mercado farmacéutico mundial tenía un valor estimado de 454.867 millones de € (565.900millones de US$) a precios de fabricación. El mercado norteamericano (EE.UU. y Canadá) seguíasiendo el mayor del mundo, con una cuota del 47%, muy superior a la de Europa y Japón. Por primeravez en más de una década, el mercado europeo se impuso al estadounidense en términos decrecimiento en 2005 (año en que el crecimiento del mercado de Norteamérica se fijó en el 5,2%, frentea un avance estimado del mercado europeo del 7,1%).La industria farmacéutica europea realiza una importante aportación a la UE, y no sólo económica,sino también en términos de empleo de alta calidad e inversión en capacidad científica y sanidadpública. Además de impulsar el progreso de la medicina y mejorar la salud en Europa y el resto delmundo, la industria farmacéutica focalizada en la investigación supone un activo clave para laeconomía europea, al ser uno de los sectores de alta tecnología europeos con mejor trayectoria. Éstasson las cifras :

El sector farmacéutico de la Unión Europea cuenta con un total de 1.815 laboratorios que generaronunas ventas superiores a los 109.000 millones de euros en 2004. El sector da empleo a más de530.000 personas y la producción supera los 144.000 millones de euros. Alemania es el mercadoeuropeo más importante del sector tanto en empleo como en exportaciones e importaciones.

Europa es un exportador neto de medicamentos. El sector farmacéutico europeo genera un abultadosuperávit comercial, que en 2004 se elevó a 32.200 millones de €. En los 15 últimos años, el superávitfarmacéutico total se ha más que cuadruplicado, pasando de 7.100 millones de € en 1990 a 32.200millones de € en 2004. En 2004, los tres principales socios comerciales de la Unión Europea lesuministraban en conjunto un 87,6% de sus importaciones, adquiriendo un 55,8% de susexportaciones.Sin embargo, comparando las cifras de los últimos años, se observa un cierto estancamiento. De loscinco grandes mercados farmacéuticos europeos, cuatro experimentan un crecimiento igual o inferioral del año anterior —Reino Unido, Italia, España y Francia—, y tan sólo Alemania presenta uncrecimiento superior al de 2004, motivado en gran medida, por la conclusión del período decongelación de precios —en vigor desde octubre de 2002—.

Pese a la fortaleza del sector, el papel de liderazgo europeo como centro de desarrollo y producciónfarmacéuticos está en declive. En 1992, 6 de los 10 medicamentos de mayor venta del mundoprocedían de Europa, frente a 4 de EE.UU. Esa situación se había invertido en 2002, año en que 8 delos fármacos de mayor facturación tenían su origen en EE.UU., frente a sólo 2 europeos.La Comisión Europea pretende invertir esa tendencia, para que Europa vuelva a convertirse en elemplazamiento habitual de las farmacéuticas. El 1 de junio de 2005,

Günter Verheugen,Vicepresidente de la Comisión, anunció una nueva estrategia industrial para el sector. Esa estrategia se articula en torno a tres grandes ejes: la competitividad, la innovación y los pacientes. En los tresaños siguientes, la Comisión fomentará programas de trabajo específicos en cada uno de esos trescampos. El objetivo global es sentar las bases para que los sectores de innovación, fármacosgenéricos y automedicación puedan prosperar, avanzando la nueva agenda de la Unión para elCrecimiento y el Empleo, además de servir para implementar la estrategia europea de salud pública.

2. El e-business en el sector farmacéutico

2.1 Aproximación estadística al uso de las herramientas de e-commerce y a las nuevastecnologías

El sector farmacéutico parece tener las cualidades ideales para la utilización de herramientas denegocio electrónico que faciliten las relaciones B2B (de empresa a empresa), tanto por el ladocomprador como vendedor. En primer lugar, muchos de los productos que comercializa se prestan auna sencilla descripción y exhiben un elevado nivel de estandarización. Además, los retos concretos aque se enfrenta el sector farmacéutico, como la gestión de la retirada de productos, están impulsandola colaboración a lo largo de la cadena de valor. Estos factores aumentan la utilidad de plataformascomerciales y de comunicación en el ámbito sectorial. Por último, el carácter mundial del sectorfarmacéutico demanda que las empresas se lancen a vender o fabricar en diversos mercadosinternacionales.La utilización de las plataformas comerciales B2B facilitan las actividades de compra y venta de lasempresas farmacéuticas de diversas maneras. Las farmacéuticas parecen ser el típico compradoronline: casi el 40% de las empresas del sector farmacéutico declararon utilizar Internet u otras redesinformáticas para la compra de bienes o servicios, porcentaje ligeramente inferior a la mediaponderada de todos los sectores. Debe además advertirse que la diferencia entre empresas grandes ypequeñas es relativamente reducida: más del 30% de las microempresas (1-9 empleados) de estesector manifestaron efectuar compras por Internet. Un análisis más detenido revela que la importanciaestratégica de las compras online es bastante limitada. Sólo un 7% de todas las empresasfarmacéuticas de la UE-7 adquiere más del 25% de sus suministros online.

Por otra parte, el sector farmacéutico está más internacionalizado que la media: el 18% de susempresas se abastece sobre todo de proveedores internacionales, frente a un promedio de sólo el13%. Con todo, en este sector el grueso de las compras electrónicas también proviene de proveedoresregionales o nacionales.

Es bastante escaso el interés de las Pymes por herramientas de negocio electrónico más sofisticadas.Debido al reducido tamaño de estas empresas, la optimización de los procedimientos de compra (oventa) no les depara las mismas ventajas que a sus rivales de mayor tamaño. Además, numerosasherramientas de negocio electrónico simplemente no se adaptan a su utilización por las Pymes (estoes, estas empresas efectúan en general un volumen de compras inferior al necesario para que lassubastas online constituyan una herramienta útil). El porcentaje de grandes empresas farmacéuticasque utilizan aplicaciones de TI específicas para apoyar sus procedimientos de compra (36%) es muysuperior al correspondiente a empresas de menor tamaño.La tabla siguiente ofrece datos reveladores sobre las tareas en que se emplean las aplicaciones de TIespecíficas del sector. La localización de proveedores, la gestión de solicitudes de presupuesto oprecio (RFQs / RFPs) y la realización de pedidos resultan ser las principales áreas de utilidad en elcampo del aprovisionamiento por Internet (e-procurement).

Aunque un alto porcentaje de empresas farmacéuticas compra online, las compras por Internetrepresentan sólo una proporción reducida del volumen de compras total. Además, las aplicaciones deTI específicas que respaldan las actividades de compra son fundamentalmente empleadas por grandesempresas.

2.2 Oportunidades y riesgos para las pymes

Las pymes del sector farmacéutico se enfrentan, hasta cierto punto, a desafíos empresariales idénticosa los de sus rivales de mayor tamaño. Sin embargo, rara vez pueden seguir las estrategias de lasgrandes empresas para afrontar estos retos.Una de las principales oportunidades de las pymes farmacéuticas es su tamaño. Las pymes son, almenos en teoría, más flexibles que sus competidores de mayor tamaño. En consecuencia, deberíaresultarles más fácil eludir la creciente competencia del mercado de masas reenfocando su negocio yorientándose hacia mercados de nicho, como la elaboración de productos de cosmética naturales oespecialidades farmacéuticas. Internet, por su relativo bajo coste y cobertura mundial, es un medioidóneo para apoyar esas actividades.

Las pymes también pueden utilizar las herramientas de negocio electrónico para cultivar la relacióncon el cliente. Una herramienta sencilla para hacerlo es el sitio web de la empresa. La información esfundamental para gestionar la relación con los clientes, lo que se aplica tanto a las grandes como a laspequeñas empresas. Aunque los sistemas de gestión de relaciones con el cliente suelen enfocarse alos problemas (y presupuestos) de las grandes empresas, contar con una sencilla base de datos declientes puede también ayudar a las empresas pequeñas y medianas a gestionar las relaciones conéstos.Por último, las pymes pueden también utilizar tecnologías informáticas o soluciones basadas enInternet para colaborar con socios empresariales. De esta forma, las capacidades pueden ponerseen común y mejorar la posición competitiva de cada una de ellas frente a los gigantes del sector.Internet puede servir de plataforma común para proporcionar servicios de suministro y herramientas denegocio electrónico.

Los costes de implementación pueden compartirse y, como resultado de laagregación, el poder de compra se incrementa.En cuanto a los riesgos, en algunas pequeñas empresas del sector farmacéutico puede producirse unaprovechamiento insuficiente de las herramientas de negocio electrónico. Puede ocurrir queestas herramientas estén instaladas en la empresa y que falte el conocimiento sobre la mejor forma deutilizarlas.Además, numerosas soluciones de negocio electrónico abordan sobre todo problemas que sóloafectan en la práctica a las grandes empresas. Sólo recientemente han empezado los principalesproveedores de software a prestar más atención a diseñar y comercializar soluciones de ERP o deCRM dirigidas a empresas de menores dimensiones.

Las pymes que intentan imitar el comportamientode las grandes empresas en el área de negocio electrónico no sólo se arriesgan a utilizar sistemas deTI complejos e inapropiados por sobredimensionados, sino que corren también el riesgo de ocuparsede problemas que no son relevantes para sus empresas.Las necesidades de las grandes empresas del sector también pesan más cuando se trata de losdesarrollos futuros de las TIC y del negocio electrónico. La innovación tecnológica puede acabarresultando indiferente a las necesidades de las pymes, dicha innovación a menudo estádeterminada principalmente, cuando no en exclusiva, por los intereses de las grandes empresas.

3. Los e-marketplaces en el sector farmacéutico

En el sector farmacéutico, la mayoría de portales B2B constituyen directorios de proveedores yproductos. Las em presas farmacéuticas pueden utilizar estos directorios para identificar fabricantes odistribuidores, dentro de categorías como materiales y equipos de laboratorio, software sectorialespecializado o embalaje. Además, los subcontratistas de fabricación y las empresas de proyectos deinvestigación (p. ej., para llevar a cabo ensayos clínicos) ofrecen sus servicios a través de losdirectorios online.Además, las empresas farmacéuticas recurren a los portales B2B para hacer publicidad de sus propiosproductos. Los portales les ofrecen la posibilidad de alcanzar mayor proyección, sobre todo en el casode pequeñas empresas y proveedores especializados que no cuentan con grandes redes dedistribución.

3.1 Enfoque geográfico

Actualmente, el Directorio de mercados electrónicos de eMarket Services cuenta con 29 mercadosactivos del sector farmacéutico y de la asistencia sanitaria. Si atendemos a criterios geográficos,podemos concluir que existe una preponderancia de los mercados electrónicos con foco en NorteAmérica (15) y España (4).

3.2. Perfil del cliente y productos

La mayoría de estos e-marketplaces son usados por empresas que se dedican a la venta y/odistribución nacional de productos que se utilizan en Centros Hospitalarios y Asistenciales. Noobstante, también los centros sanitarios pueden ser clientes directamente de estos mercadoselectrónicos.Los productos que se comercian a través de estas plataformas son aquellos empleados en la industriafarmacéutica y la médica, tales como instrumentos de cirugía, equipamiento para laboratorios, materialsanitario y farmacéutico y todo tipo de productos y servicios relacionados con dicha industria.

3.3 Directorio de mercados electrónicos de eMarket Services

- e-Business W@tch / Comisión Europea (2005): “TCI y negocio electrónico en la industriafarmacéutica”, Informe sectorial No. 04-II, Septiembre 2005.- e-Business W@tch / Comisión Europea (2005): “Informe del negocio electrónico europeo”, Noviembre2005.- Farmaindustria: “Memoria Annual”, 2005 (www.farmaindustria.es).- EFPIA (2005): “The Pharmaceutical Industry in Figures”, 2006 (www.efpia.org).- Comisión Europea: “Pharmaceutical industry policy”, (www.ec.europa.eu)- Comisión Europea: “Pharmaceuticals in Europe: Facts and Figures”, (www.ec.europa.eu )- PWC (2004): “Pharmaceutical Sector”, Corporate Finance Insights, PricewaterhouseCoopers,2005/2006, (www.pwc.com).

Por Rosa Mª Riesco Sastre, eMarket Services, España

Revista Regentes Activos

Ponemos a disposición de nuestros lectores una nueva publicación llamada “Regentes Activos” realizada por un grupo de estudiantes del 5to Semestre de  la Universidad Santiago de Cali en Colombia.

Revista Regentes Activos

Agradecemos a la estudiante Isabael Cristina Marulanda Franco, el habernos hecho llegar una copia de la misma.

En mi opinión es una revista que contribuye con un carácter sencillo y abierto temas elementales, pero necesarios a tener en cuenta para todos los que estamos sumergidos dentro del mundo farmaceutico.

Recomiendo dos artículos de esta publicación: “Tipos de Medicamentos” (Pag. 19)  escrito por la alumna: Eliana Londoño Velez, donde hace una descripción de los tipos de medicamentos y el flujo de promoción y comercialización que tiene cada uno de ellos. Asi mismo el articulo: “Automedicación” (Pag.24) escrito por la Alumna Isabel Cristina Marulanda, donde al final de hacer las definiciones que debe contener un inserto farmacéutico, realiza una encuesta a un pequeño grupo de personas sobre la automedicación.

Desde este espacio saludamos a este grupo de Jóvenes que comienzan a dar sus primeros pasos en el largo mundo profesional farmacéutico. ¡Felicitaciones!.